6月9-10日，由互聯網醫(yī)療系統與應用(yòng)國(guó)家工(gōng)程實驗室、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院、互聯網醫(yī)療健康産(chǎn)業聯盟、動脈網聯合主辦(bàn)的“新(xīn)構造——2018基層醫(yī)療創新(xīn)實踐峰會”在杭州市盛大召開，美維口腔醫(yī)療集團（以下簡稱美維）獲得最佳專科(kē)診所獎項。

短短2年時間，美維憑借事業合夥人模式已經投資收并購(gòu)12個口腔連鎖品牌，在全國(guó)35座城市已擁有(yǒu)130家口腔醫(yī)院和門診，成為(wèi)業内規模頭部的平台。

會議的間隙，動脈網（微信：vcbeat）對美維口腔醫(yī)療集團合夥人兼COO宋大衛進行了簡短的采訪，他(tā)圍繞美維的運作(zuò)模式和未來發展期望，進行了一次完整的解析。

動脈網記者（左）專訪美維口腔醫(yī)療COO宋大衛（右）

第三種口腔行業發展業态

宋大衛認為(wèi)，中(zhōng)國(guó)口腔醫(yī)療的發展經過三種形态，“最早的是私立小(xiǎo)型單體(tǐ)診所，成為(wèi)公(gōng)立醫(yī)院的有(yǒu)力補充，随着加盟擴張進程加速，慢慢出現了全國(guó)或者區(qū)域化的連鎖醫(yī)療集團，通過供應鏈和管理(lǐ)的整合，獲取品牌價值和規模效應。”

從90年代開始，經過20多(duō)年的發展，口腔産(chǎn)業的市場化程度較高，執業門檻比較低，競争非常嚴重，患者流失、人才稀缺、運營成本增加等難題，導緻在資本推動下，大肆擴張的診所增加速度大于患者增加的速度，全國(guó)性的品牌連鎖普遍出現虧損，區(qū)域性的連鎖運營模式也急需叠代升級。

“美維走的是第三種模式，簡單的一句話就是整合資源搭建平台，為(wèi)中(zhōng)國(guó)優秀的口腔連鎖品牌賦能(néng)，并實現個性化的發展。我們幫助一些優勢的品牌繼續做大做強，成為(wèi)區(qū)域或細分(fēn)領域的龍頭品牌，美維更偏向于平台化運作(zuò)。”

記者了解到，美維可(kě)以在戰略投資、标準輸出、品牌管理(lǐ)三個維度，解決區(qū)域品牌在醫(yī)療、資金、人才、運營、管理(lǐ)等方面存在的問題。“賦能(néng)就是做加法，所有(yǒu)合作(zuò)的診所是基于相同的認知和期望，口腔本來就是勞動密集型的産(chǎn)業，鏈條很(hěn)長(cháng)，已經不是暴利的産(chǎn)業，需要一個平台去解決整個産(chǎn)業鏈條中(zhōng)的一些痛點和短闆。”

在模式上，美維跟美國(guó)的牙科(kē)支持組織（DSO）類似，宋大衛坦言：“在某種程度上其實是對标的模式，解決的問題有(yǒu)些類似，但又(yòu)有(yǒu)不太一樣的地方，比如美維對于收購(gòu)診所堅持控股，而且美維不僅幫助口腔機構解決問題，還真正幫助他(tā)們做大做強。”

美維旗下口腔連鎖品牌布局

截至目前，美維旗下12個口腔連鎖品牌，在全國(guó)35座城市已擁有(yǒu)130家口腔醫(yī)院和門診。收購(gòu)之前，診所面臨哪些問題？宋大衛透露：“美維盡量保證機構的個性化發展，不同的診所面臨的具(jù)體(tǐ)難題是不一樣的，有(yǒu)的缺少資金，有(yǒu)的缺少患者，而美維主要在标準、技(jì )術、人才、運營、信息化上解決他(tā)們的難題。”

根據不同的問題進行幫扶，這是美維的策略。“舉一個簡單的例子，比如診所在運營管理(lǐ)上欠缺，我們會委派專業人士，通過3-6個月的時間幫助該地區(qū)組建市場運營團隊、制定市場運營戰略、規範财務(wù)和人事等内部管理(lǐ)，使該地區(qū)的企業管理(lǐ)和市場運營工(gōng)作(zuò)迅速進入正軌。讓這些本來在區(qū)域内有(yǒu)一定影響力的連鎖密度增加，從5家變成20家，這才是我們共同努力的目标。”

賦能(néng)口腔機構成為(wèi)區(qū)域龍頭

在美維旗下的診所中(zhōng)，有(yǒu)收購(gòu)也有(yǒu)自建。“這兩條線(xiàn)是混合進行的，自建品牌裏面其實也是有(yǒu)收購(gòu)項目，美維是以資本運作(zuò)的模式進駐合作(zuò)品牌。收購(gòu)的标準是價值觀一緻、資源互補，醫(yī)療、人才或者當地資源，總得有(yǒu)一樣非常與我們匹配。如果隻是想套現，我們是沒辦(bàn)法在一起合作(zuò)的。”

至于在哪個城市開新(xīn)店(diàn)的原則，宋大衛給記者舉了一個生動的例子：“我們不願意像撒胡椒面一樣在中(zhōng)國(guó)200多(duō)個城市鋪開，而是更希望增加每個城市的診所密度，從規模、收入、人才儲備、品牌認知等各個維度，成為(wèi)當地品牌第一。 ”

美維帶來的事業合夥人以及多(duō)品牌化發展的平台賦能(néng)的方式，已經受到越來越多(duō)的同行關注。 “美維願意分(fēn)享自己的模式，以及在實際運營中(zhōng)的經驗積累給口腔産(chǎn)業，我們始終堅持做一個開放式的平台。當然，不管模式是什麽，最終還是看你到底能(néng)解決什麽樣的問題。”

依靠天億集團和美年大健康，“體(tǐ)檢入口幫助我們解決了一定的流量問題，而資本化運作(zuò)和事業合夥人機制，有(yǒu)美年大健康在獲客、營銷、以及醫(yī)療端的成熟實戰經驗可(kě)以借鑒，我認為(wèi)我們的優勢是明顯的，當然我們不是照搬模式，而是處于動态匹配改良中(zhōng)。”

在事業合夥人模式上，宋大衛表示，“美維實施三級股權激勵，搭建合夥人體(tǐ)系，即核心管理(lǐ)團隊、城市合夥人和門診合夥人，并放權給當地的事業合夥人，激勵合作(zuò)夥伴充分(fēn)運用(yòng)當地的深耕積澱、醫(yī)療團隊、運營管理(lǐ)、社會關系等累積來開拓市場。”

不僅如此，從門診、城市到頂層，“中(zhōng)間是有(yǒu)完整的上升路徑，這個體(tǐ)系可(kě)以解決他(tā)們身份、收益共享的問題。最後，美維十分(fēn)重視文(wén)化的認同和凝聚，這個很(hěn)少有(yǒu)企業會提出來。美維的企業文(wén)化中(zhōng)有(yǒu)兩句話永遠(yuǎn)不會改變，也就是一切與牙無關，一切與人有(yǒu)關。”

收購(gòu)12個連鎖品牌之後，如何對待多(duō)品牌戰略的問題，宋大衛也給出了解釋：“其實現在口腔連鎖都會面臨這些問題，但是很(hěn)多(duō)機構在回避，而美維一直在面對這個問題，而且早已經在規劃中(zhōng)，不用(yòng)多(duō)久，會看到我們的下一步戰略落地。”

 

口腔産(chǎn)業未來發展三個趨勢

口腔産(chǎn)業發展至今，已經說不上是暴利的行業了，但是利潤還不錯，目前一線(xiàn)城市的競争非常激烈，甚至有(yǒu)些熱門區(qū)域已經陷入了搶人、打價格戰的境地。對于競争，宋大衛認為(wèi)：“這是任何行業發展初期必然經曆的陣痛，你可(kě)以在專車(chē)、外賣等領域看到類似的情況。隻有(yǒu)當競争趨于較為(wèi)合理(lǐ)的時候，規模優勢才會産(chǎn)生更大的合力。也許，未來3-5年，中(zhōng)國(guó)口腔産(chǎn)業的新(xīn)格局将出現。”

對于未來口腔産(chǎn)業一些趨勢性的發展，宋大衛認為(wèi)有(yǒu)三點是比較明顯的：

第一，精(jīng)準診療方案。随着上遊技(jì )術的發展，如人工(gōng)智能(néng)+影像數據，可(kě)以輔助口腔的診斷。比如CT、口掃和咬合的數據融合之後形成的診療方案，幫助醫(yī)生提高治療的效率和精(jīng)準度；

第二，專科(kē)垂直化。無論是青少年，還是兒童，還是全科(kē)的家庭服務(wù)，通過人群進行細分(fēn)和定位的商(shāng)業模式，存在很(hěn)大的想象空間；

第三，線(xiàn)上端的口腔健康的管理(lǐ)。随着消費者口腔健康保健意識的增加，家庭醫(yī)生模式的開展，私人牙醫(yī)是能(néng)夠跟家庭醫(yī)生平行的模式，通過互聯網的手段，可(kě)以将碎片化的場景打通，比如通過APP就可(kě)以管理(lǐ)口腔健康、尋找附近的診所和醫(yī)生，最終打造患者全生命周期的私人牙醫(yī)。

“我們有(yǒu)一個定位，就是解決消費者的口腔健康的習慣養成的問題，這是根據國(guó)家的政策積極推動從治療到預防，因此聚焦全生命周期數據的口腔健康管理(lǐ)，這是除了患者牙齒功能(néng)性問題之外，未來移動互聯網+口腔真正可(kě)能(néng)承載的事情，也是美維努力的方向。”

對于美維後續幾年的發展路徑，宋大衛滿懷期待：“我們希望形成真正良性的口腔行業生态，美維也會向上延展到上遊的産(chǎn)業鏈。上市對于我們來說，隻是在實現目标當中(zhōng)的一個重要的節點，未來美維的發展将無限可(kě)能(néng)。”