“難以想象，不到一年我又(yòu)到換工(gōng)作(zuò)的抉擇時刻。”

去年年中(zhōng)剛轉行到重慶某口腔診所擔任護理(lǐ)的小(xiǎo)倩（化名(míng)）告訴動脈網，在“居家隔離”期，她每日都想着能(néng)回診所上班，賺一點小(xiǎo)孩的奶粉錢。可(kě)好不容易等到疫情有(yǒu)所控制回來工(gōng)作(zuò)，卻在半個月不到的時間裏，小(xiǎo)倩和同事卻等來了老闆宣告診所因資金鏈斷裂關門的消息。

小(xiǎo)倩的遭遇不是特例。根據診鎖界不完全統計，今年上半年，已有(yǒu)逾400家診所倒閉，超500家診所公(gōng)開尋求轉讓，其中(zhōng)有(yǒu)100家左右診所為(wèi)口腔科(kē)，占比約17%。本以為(wèi)2至3月期間已經經曆了陣痛的各地診所，能(néng)在恢複接診後迎來一波喘息的機會，沒想卻在複工(gōng)複産(chǎn)後暴露出現金流危機，要麽轉讓門店(diàn)，要麽直接倒閉。

連續幾個月收入微薄，甚至沒有(yǒu)收入，給民(mín)營診所帶來的打擊是緻命的，也加劇了行業洗牌的速度。其中(zhōng)，口腔連鎖因其門店(diàn)數量多(duō)、投入資金規模大，面臨的困難也更令行業揪心。

我國(guó)口腔醫(yī)療行業還存在哪些問題？後疫情時期，口腔連鎖領域的創業者應該如何破局？有(yǒu)哪些優質(zhì)經驗可(kě)資借鑒？針對此，動脈網通過采訪深耕民(mín)營口腔領域的優質(zhì)企業、長(cháng)期關注該領域的資本方，對以上問題進行了采訪和梳理(lǐ)。

 

疫情突襲，站在生死關口的口腔連鎖行業

有(yǒu)多(duō)大的期待，就會換來多(duō)大的失望。

對于口腔醫(yī)療行業來講，每年的年前屬于淡季，所以今年1月份的業務(wù)基本都不太好。行業從業者都在等待年後回來的客戶，并為(wèi)此做好了營銷宣傳方面的準備，期待給新(xīn)春開個好頭。

新(xīn)冠肺炎疫情的到來，打亂了口腔醫(yī)療行業本來制定的業務(wù)節奏。口腔在治療過程中(zhōng)，由于高速渦輪手機及口腔潔治器等專科(kē)設備在工(gōng)作(zuò)時會産(chǎn)生大量的水霧、飛沫或氣溶膠，一旦有(yǒu)潛伏期患者在不知情的情況下就診，極易導緻傳染。為(wèi)此，全國(guó)多(duō)個地區(qū)衛生健康委員會發文(wén)暫停口腔門診常規診療工(gōng)作(zuò)。

停業，意味着沒有(yǒu)收入，但支出還在繼續。房租、人力成本的基礎支出等一系列的費用(yòng)接踵而來。根據第三方醫(yī)院管理(lǐ)咨詢機構廣州艾力彼今年3月發布的一份問卷調查顯示，近六成民(mín)營醫(yī)院的現金流支撐不足2個月。行業内人士透露，今年上半年已經至少有(yǒu)不下十家口腔連鎖機構需要向銀行借錢度過難關。

此次突發的疫情，隻是放大了口腔連鎖行業一直存在的盈利難問題。根據《看醫(yī)界》的報道，全國(guó)的口腔醫(yī)院診所約有(yǒu)30%在生死線(xiàn)上掙紮，有(yǒu)40%是處于比較慘淡經營的狀态，隻有(yǒu)近30%左右是盈利情況較好的。而這背後，是口腔連鎖在規模化時，面臨着資本、人才、技(jì )術、市場、管理(lǐ)等問題，主要有(yǒu)以下幾點。

一是入行門檻較低，診所呈現分(fēn)散化的狀态。口腔的開業成本與其他(tā)醫(yī)療服務(wù)業相比并不算高，有(yǒu)些區(qū)域隻需要花(huā)費100-200萬元的啓動資金便可(kě)開一家診所，這導緻各地單體(tǐ)診所林立，分(fēn)布比較分(fēn)散，有(yǒu)些熱門區(qū)域，診所數量增長(cháng)速度超過可(kě)覆蓋的居民(mín)數以及牙醫(yī)數。

二是人力成本高。牙醫(yī)是口腔機構的核心生産(chǎn)力，是服務(wù)患者的主體(tǐ)，診所服務(wù)需要依靠牙醫(yī)的臨床技(jì )術，但牙醫(yī)的資源在中(zhōng)國(guó)比較稀缺，牙醫(yī)培訓的時間較長(cháng)，牙醫(yī)的人力成本是連鎖化的最大成本所在，人力成本大約占據整個診所收入的40%左右。

三是獲客成本高。口腔作(zuò)為(wèi)市場化程度較高的領域，使得口腔醫(yī)療機構不僅會選擇線(xiàn)下廣告，還會在線(xiàn)上營銷等方面進行投入，加之患者對于體(tǐ)驗的要求也在變得越來越高，獲客成本一直居高不下，一些診所獲客成本甚至可(kě)以達到三四千元。

轉機或許正在開始。從4月中(zhōng)下旬國(guó)内的疫情基本控制住，各行各業已經在漸次複蘇。但上半年堆積的現金壓力，以及後續需要持續支出的經營成本，口腔醫(yī)療市場的恢複也至少需要大半年，各家企業依然面臨不小(xiǎo)的壓力。

毫無疑問，尋找新(xīn)出路成了口腔連鎖行業下半年的關鍵詞。

 

探索口腔連鎖新(xīn)可(kě)能(néng)，典型機構的突破與嘗試

如何破局？

口腔連鎖行業先行者們已經在嘗試尋找答(dá)案。如泰康拜博口腔選擇了一條“學(xué)術、技(jì )術、特色”并行的差異化發展路線(xiàn)，并緻力于在中(zhōng)國(guó)打造“支付+服務(wù)”的整合醫(yī)療新(xīn)模式；瑞爾集團定位于民(mín)營口腔診所的中(zhōng)高端品牌，在發展的20多(duō)年中(zhōng)，積累了業内龐大醫(yī)療病例庫。

對于口腔連鎖頭部企業美維口腔醫(yī)療來說，為(wèi)了打破口腔連鎖盈利困局，美維推出了第三種口腔形态，将已經在美國(guó)口腔醫(yī)療市場得到驗證的DSO模式引入中(zhōng)國(guó)，并在此基礎上做本土化創新(xīn)，推出美維“事業合夥人”的戰略機制，聯合盈利狀況較好的地方龍頭口腔機構，走出一條獨特的口腔連鎖發展之路，打造了一個穩定、共赢的命運共同體(tǐ)。

嘗試帶來了成效，美維在本次疫情期間的表現十分(fēn)亮眼。“4月初疫情被基本控制住開始，美維整個業務(wù)就逐漸恢複到之前的狀況，并從4月後每月都在盈利，5、6月份的營收水平也超過了去年最好月份。”作(zuò)為(wèi)美維A輪的投資方，達晨财智投資總監王憲政十分(fēn)欣喜地告訴動脈網。例如，美維口腔自有(yǒu)品牌維樂口腔，旗下99%的門診都保持良好的運營形态，旗下合夥人機構保持着90%以上的穩定運營。

為(wèi)何能(néng)取得如此效益？其核心在于美維在深化事業合夥人機制上所做的努力。美維口腔的DSO模式核心在于賦能(néng)，即幫助更多(duō)想創業的牙醫(yī)實現夢想，讓他(tā)們專注于醫(yī)療，而美維則聚焦投後管理(lǐ)，厘清規範，做好風險管控，以及賦能(néng)，制定決策保障戰略實施與落地，最終目的是要打造高品質(zhì)的口腔醫(yī)療服務(wù)機構，讓看牙變得簡單、方便。

回看美維的發展曆程，從成立1年時的1家門診，到如今覆蓋150餘家口腔醫(yī)院及門診，美維的發展十分(fēn)迅速。更值得注意的是，美維在近兩年實現了收入的快速上漲，從兩年前的單月千萬級營收到去年營收過億級，其模式不斷得到市場的驗證與認可(kě)。

具(jù)體(tǐ)來說，“合夥人”機制是以服務(wù)夥伴為(wèi)核心，秉承“不忘初心、不斷創新(xīn)、成就客戶、合作(zuò)共赢”的核心價值理(lǐ)念，共同打造一個穩定、共赢的利益共同體(tǐ)。美維口腔以優選區(qū)域優勢口腔品牌機構成為(wèi)“事業合夥人”的主要運營模式，通過投資收購(gòu)+連鎖自建，依托天億集團雄厚的産(chǎn)業資本優勢和強大的健康産(chǎn)業生态圈，推進規模化品牌化發展。

細化來看，美維通過在戰略投資、标準輸出、品牌管理(lǐ)三個維度，整合資源搭建賦能(néng)平台，解決區(qū)域品牌在醫(yī)療、資金、人才、運營、管理(lǐ)等方面存在的問題，為(wèi)國(guó)内優秀口腔連鎖品牌和專家賦能(néng)，并實現個性化的發展。為(wèi)了在醫(yī)療、技(jì )術、供應鏈、投融資、資金、管理(lǐ)等各領域給區(qū)域口腔連鎖品牌賦能(néng)，美維建标準、提技(jì )術、引人才、強運營、重信息化。

在戰略投資方面，美維口腔以增資形式注入品牌團隊，在已有(yǒu)城市深度發展經營新(xīn)門店(diàn)，從而在當地建立龍頭口腔品牌地位。例如，中(zhōng)山(shān)口腔在成為(wèi)美維事業合夥人後，由3座城市數十張牙椅擴張至15家店(diàn)近200張牙椅，年收入已經增長(cháng)2倍有(yǒu)餘；全民(mín)緻美口腔從原有(yǒu)湛江、茂名(míng)、惠州、增城4座城市100餘張牙椅擴張至13家150餘張牙椅，年收入增長(cháng)超1.2倍。

在标準輸出方面，美維以“醫(yī)療+患者”為(wèi)核心，聯合國(guó)際權威認證機構DNV GL共建了國(guó)内首套領先于國(guó)際的口腔診所管理(lǐ)和醫(yī)療标準認證體(tǐ)系“M+”，并基于雲平台投資打造了“維小(xiǎo)美SaaS管理(lǐ)平台”，為(wèi)合作(zuò)夥伴提供醫(yī)療、采購(gòu)、人才、運營、管理(lǐ)等全方位一站式解決方案，實現“學(xué)術化、精(jīng)細化、專業化、信息化、舒适化”的一體(tǐ)化發展。

在品牌管理(lǐ)方面，美維平台深度打通上下遊及内外資源，從口腔預防、診斷、治療、醫(yī)藥、醫(yī)療服務(wù)等多(duō)維度、全方位為(wèi)大衆提供醫(yī)生集團、信息化輸出、供應商(shāng)集團采購(gòu)、AI等應用(yòng)服務(wù)，日常管理(lǐ)通過信息化進行前台監測到中(zhōng)後台管理(lǐ)，重點于患者的預約到初診到成交以及後續回訪的整體(tǐ)診療流程。

無疑，将自己定位為(wèi)不做純财務(wù)投資，更多(duō)是希望事業合夥人對口腔行業有(yǒu)願景、在口腔行業深耕、有(yǒu)熱情有(yǒu)能(néng)力，願意共同奮鬥的美維，已經探索出了一條清晰可(kě)行的道路。事實也證明，目前美維收購(gòu)的部分(fēn)區(qū)域連鎖口腔診所，已經實現質(zhì)的飛躍。

 

他(tā)山(shān)之石：解讀美國(guó)最大DSO企業Heartland Dental

在美國(guó)快速發展的口腔行業，已經有(yǒu)超過10家的DSO擁有(yǒu)逾200家診所。其中(zhōng)，Heartland Dental是目前最大的DSO，其擁有(yǒu)一個從東海岸到西海岸的龐大牙醫(yī)專業網絡，診所規模逾1000家。而這背後，是DSO為(wèi)私募投資和擴張提供的誘人機會。

Heartland Dental總部位于伊利諾伊州，目前已經與多(duō)家供應商(shāng)合作(zuò)，如美國(guó)牙科(kē)産(chǎn)品公(gōng)司Patterson Dental 是其銷售合作(zuò)夥伴，貝爾領導學(xué)院是其課程提供夥伴，不僅為(wèi)牙科(kē)人士提供進修教育的機會，還提供非臨床管理(lǐ)支持等。

具(jù)體(tǐ)來說，Heartland Dental的重點主要集中(zhōng)在以下領域：

一、人力資源服務(wù)，即幫診所匹配最合适的員工(gōng)。牙科(kē)診所的核心是要有(yǒu)優秀的團隊成員，Heartland Dental以此為(wèi)切入點進行人力資源團隊的搭建。此外，人力資源團隊還負責在很(hěn)多(duō)相關問題上為(wèi)團隊成員服務(wù)，包括醫(yī)療保險、視力保險、人壽保險等。

二、市場營銷服務(wù)，以及品牌打造。Heartland Dental的營銷團隊中(zhōng)有(yǒu)經驗豐富的專業人員，提供專業的營銷策略、創意，可(kě)作(zuò)為(wèi)診所的個人營銷代理(lǐ)。個人營銷代理(lǐ)會被指派到診所和其團隊，一起開發外部營銷和進行廣告活動，同時協助内部營銷工(gōng)作(zuò)。

三、進行IT技(jì )術的賦能(néng)，平均每個團隊擁有(yǒu)20個有(yǒu)專業認證的IT人員。IT團隊為(wèi)受支持的診所的計算機、網絡、數碼成像設備、椅側病人教育提供系統、牙科(kē)診所管理(lǐ)軟件和輔助硬件提供實時檢測和管理(lǐ)。通過遠(yuǎn)程訪問所有(yǒu)的計算機來進行現場技(jì )術支持，如果有(yǒu)必要，也能(néng)提供現場技(jì )術服務(wù)，包括安(ān)裝(zhuāng)和維修等事宜。

四、幫助診所尋找高性價比的供應商(shāng)。一個診所必須具(jù)備優質(zhì)的、先進的儀器和設備，Heartland Dental供應部門與牙科(kē)行業的主要供應商(shāng)合作(zuò)，為(wèi)受支持的診所提供高質(zhì)量的設備供應。由于Heartland Dental的團隊可(kě)以按比例從供應商(shāng)處（如Patterson Dental ）訂購(gòu)設備并得到相應的成本折扣，價格也會更加優惠。

Heartland Dental在發展模式和規模增長(cháng)上都穩紮穩打，其連鎖模式已經被證明，這對國(guó)内的口腔市場有(yǒu)一定的啓發意義，一些先行者已經借鑒DSO模式，并進行本土化嘗試，從而探索适合中(zhōng)國(guó)口腔連鎖發展的新(xīn)路徑。

 

未來趨勢演進

對于口腔連鎖還有(yǒu)哪些機會，趨勢如何，達晨财智投資總監王憲政向動脈網表達了以下幾點，可(kě)總結為(wèi)：

第一，大的連鎖集團将成為(wèi)趨勢。現在市場上的口腔診所絕大多(duō)數都是單體(tǐ)門店(diàn)和小(xiǎo)連鎖為(wèi)主，小(xiǎo)連鎖的門店(diàn)數量一般在2到5家，這些企業融資能(néng)力差，抗風險的能(néng)力很(hěn)低，于是在面對新(xīn)冠肺炎疫情這種突發情況時毫無招架之力。

大的連鎖集團的優勢在于融資能(néng)力和品牌輸出能(néng)力強。當面對突發情況時，連鎖集團可(kě)以通過股權融資、債權融資，以及集團内部的資金調配等方式籌措資金。不僅如此，連鎖集團的自我恢複能(néng)力相較于單體(tǐ)門店(diàn)和小(xiǎo)連鎖要更快。

第二，信息化建設加速連鎖化的進程。在連鎖機構中(zhōng)，哪怕是單體(tǐ)門店(diàn)都需要管理(lǐ)人财物(wù)，因此，信息化的建設就變得十分(fēn)重要。其實，信息化的建設與連鎖化的程度是相輔相成的一件事。擁有(yǒu)完善的HIS系統或SaaS系統的口腔連鎖将大大提高管理(lǐ)效率。

從規模化的層面來講，信息化的建設也意味着更強的複制能(néng)力，這對于資本的吸引力也将更強。一家新(xīn)開的連鎖門店(diàn)，需要集團總部賦能(néng)，使其能(néng)在更短的時間引客甚至盈利，信息化系統就能(néng)很(hěn)好地解決這一問題。因為(wèi)信息化系統不僅是一個工(gōng)具(jù)，更是已經驗證過的集團業務(wù)流程的表現形式。

第三，控股型的DSO模式将率先跑出來。DSO是為(wèi)口腔醫(yī)生與口腔診所提供非臨床業務(wù)支持服務(wù)的運營管理(lǐ)公(gōng)司的統稱，核心職能(néng)是為(wèi)診所提供所需的管理(lǐ)、運營、财務(wù)、法律、培訓等非臨床業務(wù)的支持，使醫(yī)生們能(néng)将更多(duō)精(jīng)力放在醫(yī)療技(jì )術的提升和對患者的治療上。目前，DSO在本土化的嘗試中(zhōng)，已經有(yǒu)控股型、非控股型或純服務(wù)型等形式。“這一點是美維有(yǒu)别于其他(tā)DSO模式的優勢所在。”達晨财智投資總監王憲政表示。

在醫(yī)療服務(wù)行業中(zhōng)，醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量是極其重要的一項指标。控股型的DSO模式對每個診所和每個醫(yī)生都有(yǒu)非常強的把控能(néng)力，因此有(yǒu)利于保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的一緻性。不僅如此，控股型DSO模式在管理(lǐ)體(tǐ)系、供應鏈體(tǐ)系等方面的把控上，也具(jù)有(yǒu)很(hěn)強的優勢。

 

總結

根據蛋殼研究院發布的《2020年口腔醫(yī)療白皮書》顯示，我國(guó)總人口從2010年的13.4億人增長(cháng)到2017年的13.9億人，而随着人口基數的增長(cháng)，口腔醫(yī)療的需求人數也增長(cháng)到6.94億人。整體(tǐ)來看，有(yǒu)約50%的中(zhōng)國(guó)居民(mín)患有(yǒu)各類口腔疾病，需求長(cháng)期保持在高位，但是根據患病的嚴重程度，大部分(fēn)的口腔患者并沒有(yǒu)引起足夠的重視，仍然有(yǒu)很(hěn)大一部分(fēn)居民(mín)可(kě)能(néng)由于各類原因，并沒進行口腔疾病診療，口腔醫(yī)療消費市場還具(jù)有(yǒu)很(hěn)大的增長(cháng)空間。

雖然今年的新(xīn)冠肺炎疫情給口腔連鎖帶來了巨大打擊，也再一次暴露了盈利難的問題。但我們相信，随着口腔連鎖機構不斷突破與叠代，走過今年下半年的恢複期，也将迎來新(xīn)一年的春天。

 

作(zuò)者：動脈網  胡煊