中(zhōng)國(guó)社會辦(bàn)口腔醫(yī)療企業50是畢馬威中(zhōng)國(guó)醫(yī)療50系列之一。畢馬威中(zhōng)國(guó)長(cháng)期密切關注中(zhōng)國(guó)醫(yī)療健康行業發展趨勢，希望通過此次口腔行業的公(gōng)益項目，挖掘口腔醫(yī)療市場優秀标杆企業，協助推動更多(duō)優秀社會辦(bàn)口腔醫(yī)療企業的健康發展，共同探尋全球視野下中(zhōng)國(guó)口腔醫(yī)療市場未來發展的新(xīn)趨勢，助力中(zhōng)國(guó)口腔醫(yī)療行業的變革與崛起。

為(wèi)配合中(zhōng)國(guó)社會辦(bàn)口腔醫(yī)療企業50項目，畢馬威中(zhōng)國(guó)特别策劃并推出口腔50機遇系列，聚焦口腔醫(yī)療産(chǎn)業鏈上下遊企業，圍繞當前的市場環境、投資熱點、産(chǎn)業變革等話題展開探讨，洞悉口腔醫(yī)療行業未來發展趨勢。

 

 

本文(wén)我們以四問四答(dá)的形式與您分(fēn)享本次口腔50機遇系列對話訪談。本次訪談中(zhōng)，畢馬威中(zhōng)國(guó)醫(yī)療健康和生命科(kē)學(xué)行業審計主管合夥人黎志(zhì)賢對話美維口腔醫(yī)療創始合夥人兼CEO朱麗雅。

 

Q1：黎志(zhì)賢：美維口腔是國(guó)内首個以DSO模式發展的口腔醫(yī)療企業，結合中(zhōng)國(guó)國(guó)情因地制宜打造“美維特色DSO”，創新(xīn)性引入“事業合夥人”模式。去年，美維口腔“第一屆合夥人代表大會”在上海集團總部隆重舉辦(bàn)，标志(zhì)着事業合夥人計劃全新(xīn)升級為(wèi)“美維星計劃”。請您分(fēn)享一下 “美維星計劃”的創新(xīn)點。

朱麗雅：

回顧踏入口腔醫(yī)療行業的職業曆程，逐步完成從一名(míng)醫(yī)者到合夥人、創業者的身份轉變，我深刻領悟到口腔醫(yī)生與口腔連鎖機構的有(yǒu)機生存關系，兩者亟需合夥人模式的串聯協同。口腔醫(yī)療行業存在一定的服務(wù)半徑，連鎖化有(yǒu)利于打破輻射地域屏障。然而，口腔醫(yī)療機構連鎖化進程中(zhōng)的一大痛點是優質(zhì)口腔醫(yī)生和核心管理(lǐ)人員流失，所導緻的人員團隊和組織架構失穩，DSO模式發展正是應對之策。

在推動DSO模式發展的過程中(zhōng)，作(zuò)為(wèi)美維核心競争力的合夥人模式起到了舉足輕重的作(zuò)用(yòng)。美維口腔的合夥人模式發展曆程能(néng)夠梳理(lǐ)成三個階段：

1. 五年磨一劍，“事業合夥人”模式初具(jù)雛形。所謂1.0階段，是在快速完成門診合夥人、醫(yī)生合夥人、城市管理(lǐ)中(zhōng)心合夥人、總部合夥人原始積累的基礎上，從口腔醫(yī)生與連鎖機構的真正需求出發，通過“事業合夥人”模式，使醫(yī)生從不擅長(cháng)的人事管理(lǐ)、财稅統籌、市場營銷等行政管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)抽身，讓醫(yī)生更好地聚焦最具(jù)價值的診療工(gōng)作(zuò)，真正做到“以合夥人為(wèi)中(zhōng)心”。站在口腔醫(yī)療連鎖機構立場分(fēn)析，引入合夥人激勵制度，可(kě)實現醫(yī)生的自驅管理(lǐ)，有(yǒu)效解決醫(yī)生監管困境。再者，口腔醫(yī)療連鎖機構發展到一定程度，會陷入擴張乏力的窘境，通過收并購(gòu)醫(yī)生自營的區(qū)域性口碑品牌，把核心成員發展為(wèi)合夥人，賦能(néng)連鎖機構的進一步規模化。
2. “美維星計劃”，從“1.0”邁向“2.0”的合夥人體(tǐ)系。單純以事業合夥人為(wèi)導向的模式在一定程度上存在榮譽感缺失、管理(lǐ)半徑受限、職業晉升受阻等諸多(duō)問題，難以實現“以合夥人為(wèi)中(zhōng)心”的終極目标。“美維星計劃”的全新(xīn)升級，旨在打造“老+新(xīn)”雙輪驅動模式：一方面是激勵合夥人的主人翁意識，同時通過授權讓他(tā)們更多(duō)的參與重大決策，使其具(jù)備作(zuò)出引領和表率的責任感和興奮感；另外一方面是為(wèi)合夥人勾畫出職業進階路線(xiàn)圖，建立以能(néng)力導向的快速晉升機制，培養“明星”合夥人，通過傳承并強化團隊的優秀素質(zhì)，打造強勁可(kě)靠的人才梯隊，進而為(wèi)集團可(kě)持續發展提供能(néng)力儲備。
3. 合夥人體(tǐ)系3.0，打造連鎖布局的賦能(néng)引擎。未來，美維口腔将在合夥人模式探索之路上闊步前行，在連鎖化發展道路上行穩緻遠(yuǎn)。

 

基于此，美維口腔積極醞釀口腔連鎖品牌布局，着眼口腔醫(yī)生和連鎖機構和諧共生的生态關系，将事業合夥人計劃全新(xīn)升級為(wèi)“美維星計劃”，讓醫(yī)生合夥人、管理(lǐ)合夥人華麗變身為(wèi)“明星”，照亮美維的連鎖化之路。

 

Q2：黎志(zhì)賢：去年，為(wèi)了進一步提升醫(yī)療管理(lǐ)水平，美維口腔建立起由集團醫(yī)療管理(lǐ)委員會、事業部醫(yī)療管理(lǐ)小(xiǎo)組、門診部（醫(yī)院）醫(yī)療管理(lǐ)小(xiǎo)組三級管理(lǐ)組織構成的“動态三級醫(yī)療管理(lǐ)體(tǐ)系”。請問該體(tǐ)系為(wèi)美維口腔帶來了怎樣的改變？

朱麗雅：

如何夯實醫(yī)療質(zhì)量管理(lǐ)是口腔醫(yī)療機構獲得長(cháng)久生命力的關鍵挑戰。随着美維口腔的不斷發展壯大，加強醫(yī)療質(zhì)量管理(lǐ)的重要性日益凸顯。為(wèi)全面提升醫(yī)療團隊的精(jīng)益管理(lǐ)能(néng)力，基于美維口腔的行業深刻洞見及長(cháng)期服務(wù)患者的經驗積累，集團開創性地孵化出一套以管理(lǐ)組織建設為(wèi)核心，集團醫(yī)療管理(lǐ)委員會、事業部醫(yī)療管理(lǐ)小(xiǎo)組、門診部醫(yī)療管理(lǐ)小(xiǎo)組為(wèi)三大支柱的動态三級醫(yī)療管理(lǐ)體(tǐ)系。

集團醫(yī)療管理(lǐ)委員會作(zuò)為(wèi)“強大腦”進行“作(zuò)戰指揮”，統籌分(fēn)析形成“作(zuò)戰戰略”，根據一線(xiàn)人員反饋進行戰略調整，分(fēn)别由事業部和門診部醫(yī)療管理(lǐ)小(xiǎo)組進行敏捷傳遞及高效執行，同時将自上而下的嚴格監管機制貫穿始終，并将監察結果納入績效考核，以形成全員投入參與、集團齊抓共管的良好醫(yī)療管理(lǐ)格局。

口腔醫(yī)療機構是以服務(wù)質(zhì)量和客戶口碑為(wèi)導向，因此醫(yī)療管理(lǐ)的重中(zhōng)之重是牢牢把握不良事件的及時高效處理(lǐ)。依托動态三級醫(yī)療管理(lǐ)體(tǐ)系，當門店(diàn)面對投訴糾紛等不良事件時，需按嚴重程度分(fēn)級向上彙報，集團醫(yī)療管理(lǐ)委員會進行全面分(fēn)析并給予具(jù)體(tǐ)處理(lǐ)辦(bàn)法，而後一線(xiàn)人員将其轉變為(wèi)實際行動，與患者進行有(yǒu)效溝通，真正做到實時響應、上下聯動、無縫銜接的高效全鏈路醫(yī)療質(zhì)控。

基于此，美維口腔堅守初心，以前瞻性思維布局動态三級醫(yī)療管理(lǐ)體(tǐ)系，旨在高效打通門店(diàn)向上反饋及集團向下指導靈活運轉機制，設身處地站在患者角度考慮問題，憂其所憂，解其所困。

 

Q3：黎志(zhì)賢：美維口腔一直高度重視信息化建設，從創立伊始就自主研發“維小(xiǎo)美醫(yī)療雲HIS系統”。經過幾年升級叠代日臻成熟，功能(néng)全面，現已覆蓋集團旗下約95%的門診及醫(yī)院。請您談談對數字化診療和精(jīng)細化管理(lǐ)的見解。

朱麗雅：

随着數字化技(jì )術的深入發展，口腔醫(yī)療機構紛紛啓動數字化轉型。美維口腔從創立伊始便聚焦數字化工(gōng)程建設，将信息化平台搭建作(zuò)為(wèi)集團發展的頂層戰略，自主研發維小(xiǎo)美醫(yī)療雲HIS系統。該系統完美融入集團個性化管理(lǐ)運營思維，顯著提升診療效率及門店(diàn)管理(lǐ)精(jīng)細度。

考慮到患者需量身定制個性化診療方案，期盼私人專屬口腔醫(yī)生幫助其解決人生各階段口腔病症，維小(xiǎo)美醫(yī)療雲HIS系統從診療服務(wù)入手，圍繞患者全生命周期各個階段的口腔問題，将患者診療記錄、個人喜好等個性化信息詳細錄入系統，協同智能(néng)化診療平台，為(wèi)患者帶來專業便捷、舒适溫馨的服務(wù)體(tǐ)驗。

與此同時，關注到集團需管理(lǐ)分(fēn)散化百家門店(diàn)，推行标準化、規範化的工(gōng)作(zuò)流程，維小(xiǎo)美醫(yī)療雲HIS系統着眼門店(diàn)管理(lǐ)，聚焦遠(yuǎn)程精(jīng)細化管理(lǐ)模式，通過系統高效傳遞各職能(néng)崗位的細化工(gōng)作(zuò)任務(wù)及具(jù)體(tǐ)操作(zuò)流程，最大限度減少中(zhōng)間環節的人為(wèi)幹預，提高運營效率的同時大大降低運營成本和管理(lǐ)風險。

展望未來，數字化轉型之路必定充滿荊棘，無法在短期内獲得較高收益，但美維口腔願引領行業變革，進一步探索如何利用(yòng)人工(gōng)智能(néng)創造更加個性化的用(yòng)戶體(tǐ)驗以及更加精(jīng)細化的管理(lǐ)模式。

 

Q4：黎志(zhì)賢：近幾年，生物(wù)科(kē)技(jì )和醫(yī)療健康領域一直行駛在快車(chē)道上，依然是投資者追捧的熱點。在企業發展過程當中(zhōng)，投資者與企業等利益相關方的發展理(lǐ)念可(kě)能(néng)在一定程度上存在不同甚至沖突，因此對投資者而言，為(wèi)了尋求更好的投資回報，企業快速融資或上市等預期尤其明顯。美維口腔在發展過程中(zhōng)如何管理(lǐ)投資者的預期？

朱麗雅：

縱觀國(guó)内口腔醫(yī)療行業發展曆程，投資者逐步接受可(kě)持續投資理(lǐ)念，能(néng)夠以長(cháng)遠(yuǎn)眼光尋找良好的投資機會，并深刻理(lǐ)解産(chǎn)業鏈、市場機遇以及自身能(néng)力，分(fēn)配足夠的資源推動産(chǎn)業發展，從而營造相對理(lǐ)性的産(chǎn)業投資氛圍。醫(yī)藥産(chǎn)業建設通常需要較大的投入和較長(cháng)的回報周期。

美維口腔比較幸運，從發展初期的A輪融資開始便遇到了達晨，在其陪伴下渡過早期成長(cháng)階段。憑借着達晨極具(jù)戰略眼光的做法，秉持長(cháng)期主義，始終堅持與美維口腔攜手共進，為(wèi)B輪融資奠定先期基礎。疫情三年帶來的震蕩迫使投資機構開始審視、調整固有(yǒu)的投資思路或業務(wù)模式，需要讓企業在更加複雜的市場環境中(zhōng)接受曆練。

在與投資機構溝通交流的過程中(zhōng)，口腔醫(yī)療企業在撰寫資本市場故事時，應以企業戰略為(wèi)起點，商(shāng)業模式表述清晰，價值創造主題完整，讓投資者看得懂、聽得清、有(yǒu)憧憬。讓企業管理(lǐ)者或企業股東不要怕坦誠自己對投資機構的取舍和偏好，避免雙方對企業發展方向理(lǐ)解産(chǎn)生偏差，從而為(wèi)後續循環往複的磨合互動節省成本。