近年來，政策松綁之下，資本頻頻布局口腔産(chǎn)業。

據健康界不完全統計，當前國(guó)内民(mín)營口腔連鎖品牌已逾20個。在搶占市場和資源的雙重壓力之下，擴張步伐極快者不在少數。然而，如何平衡規模與效益，是資本進入口腔行業後必須要邁過的重要一關。

不走重資産(chǎn)擴張之路，上海美維投資管理(lǐ)有(yǒu)限公(gōng)司（下稱美維）憑借“事業合夥人”的商(shāng)業構思，在收獲衆多(duō)地方性優勢口腔專科(kē)品牌加盟的同時，力推口腔質(zhì)量“M+”标準，試圖重塑民(mín)營口腔醫(yī)療新(xīn)業态。

模式吸引 培養事業合夥人

“一開始接觸美維時，還是比較擔心的。”美維旗下鄂州中(zhōng)山(shān)口腔醫(yī)院院長(cháng)楊勇軍坦言，“畢竟對我們而言，口腔醫(yī)院就像自己辛辛苦苦養大的‘孩子’一樣。”

在深入了解“事業合夥人”模式後，楊勇軍發現，加入美維，其實是多(duō)了一群“能(néng)人”來幫助自己把“孩子”養好。“在我看來，美維就是在帶着我們集體(tǐ)創業。”楊勇軍說道。

“事業合夥人”模式，是美維基于已有(yǒu)民(mín)營專科(kē)連鎖機構的發展經驗構思而成，即以事業夥伴的合作(zuò)方式，發展地方性優勢口腔品牌成為(wèi)美維旗下品牌，并以“優勢互補、互融互通”為(wèi)原則，為(wèi)其提供覆蓋資本、人才、技(jì )術、市場、管理(lǐ)等的全方位支持，從而打造穩定、共赢的利益共同體(tǐ)。

在實際運行中(zhōng)，“事業合夥人”模式受到各地方口腔專科(kē)品牌負責人的認可(kě)。截至目前，美維已在全國(guó)擁有(yǒu)維樂口腔、新(xīn)橋口腔、中(zhōng)山(shān)口腔、DUANG DUANG少兒口腔、美爾口腔、愛齒口腔、韓美口腔、緻美口腔、清華陽光口腔9個口腔連鎖品牌，以85家口腔醫(yī)院與門診部的體(tǐ)量覆蓋32座城市。

美維華北大區(qū)醫(yī)療官、維樂口腔北京事業部總經理(lǐ)周銘認為(wèi)，美維“事業合夥人”的理(lǐ)念，一是重分(fēn)享，即讓大家分(fēn)享美維平台快速發展帶來的成果；二是重合作(zuò)，即各地的口腔品牌負責人與美維不是雇傭關系，而是夥伴關系，大家合力把民(mín)營口腔事業做大做好。“因此，我非常認可(kě)美維的發展模式。”

美維旗下天津愛齒口腔醫(yī)院院長(cháng)郭平川說道，加入美維不用(yòng)更換醫(yī)院原有(yǒu)的品牌名(míng)稱，這一點無論對于自己還是口腔醫(yī)院的老員工(gōng)來說，都更容易接受。“不僅品牌不變，機構的人員設置都不用(yòng)變。”

那麽，美維為(wèi)何會提出“事業合夥人”的模式構想？美維CMO宋大衛在接受健康界采訪時表示，當下多(duō)數民(mín)營口腔連鎖品牌的一個突出問題是管理(lǐ)半徑過長(cháng)，導緻管理(lǐ)措施不能(néng)有(yǒu)效落實到分(fēn)散各地的口腔機構中(zhōng)。針對這一困境，美維推出的“事業合夥人”模式，通過放權給當地的事業合夥人，不僅能(néng)有(yǒu)效縮小(xiǎo)管理(lǐ)半徑，還能(néng)激發各口腔品牌管理(lǐ)者的積極性。

誠然，傳統的收購(gòu)方法不僅需要大量資金，且收購(gòu)後更改已在當地積澱多(duō)年的品牌和管理(lǐ)架構，容易滋生較多(duō)問題。這或許是令當前口腔連鎖行業的前行者們騎虎難下的問題之一。

“區(qū)域化的連鎖品牌将是未來民(mín)營專科(kē)連鎖的一個重要發展方向。”宋大衛的預判，既提供了一種解題思路，亦透露出美維接下來的品牌布局計劃。

理(lǐ)念認同 布局多(duō)品牌矩陣

在收購(gòu)地方品牌之外，美維還有(yǒu)兩個自建口腔品牌，即維樂口腔和DuangDuang少兒口腔。

談及設立自建品牌的緣由，宋大衛表示，一方面，在一些戰略級的市場如上海、北京等地，如難以尋求最佳合作(zuò)機會，又(yòu)要抓緊進入市場的時間結點，美維即會選擇自建品牌；另一方面，由于自建品牌擁有(yǒu)更多(duō)的美維基因，還能(néng)為(wèi)其他(tā)合作(zuò)品牌樹立榜樣性的力量。而且，美維初創之時聚集了一系列的管理(lǐ)人才和醫(yī)療人才，這一批“能(néng)人”正是美維自建品牌的力量源泉。

實際上，在美維的品牌矩陣規劃中(zhōng)，收購(gòu)與自建并非泾渭分(fēn)明的兩條線(xiàn)，而是“收購(gòu)之中(zhōng)有(yǒu)自建，自建之中(zhōng)有(yǒu)收購(gòu)”。至于具(jù)體(tǐ)如何選擇，宋大衛表示，美維以打造區(qū)域化的多(duō)龍頭連鎖品牌為(wèi)目标，會在一個特定區(qū)域内選擇将一個特定品牌做到極緻。正如美維在廣東地區(qū)選擇緻美口腔，在天津地區(qū)選擇愛齒口腔，在江西地區(qū)選擇中(zhōng)山(shān)口腔，在武漢地區(qū)選擇清華陽光口腔，在雲南地區(qū)選擇韓美口腔，在成都地區(qū)選擇新(xīn)橋口腔，在北京地區(qū)選擇維樂口腔等。因地制宜的靈活操作(zuò)，讓美維的品牌矩陣充滿活力和競争優勢。

在宋大衛看來，品牌的“玩法”多(duō)種多(duō)樣。以DuangDuang少兒口腔為(wèi)例，該品牌定位為(wèi)12歲以下的兒童口腔專科(kē)，差異化特色明顯。并且，在美維的所有(yǒu)口腔全科(kē)門診機構，都可(kě)以将其少兒口腔診室命名(míng)為(wèi)DuangDuang，相當于在美維旗下将少兒口腔進行一種品牌化運作(zuò)。

值得一提的是，受益于“全面二孩”政策，中(zhōng)國(guó)的新(xīn)生兒數量将持續走高，這其中(zhōng)孕育的幼兒醫(yī)療健康市場機會頗大。兒童牙科(kē)是其中(zhōng)一個風險較低的消費型醫(yī)療細分(fēn)領域。據健康界了解，近五年來，已有(yǒu)6家兒童牙科(kē)連鎖機構受到資本青睐。美維的此番布局凸顯其對于市場的精(jīng)準剖析。

不過，要做到可(kě)持續性發展，廣泛鋪設多(duō)品牌的門店(diàn)後，美維還需在集團化管理(lǐ)上多(duō)花(huā)心思。

對此，宋大衛分(fēn)享道，美維的企業文(wén)化中(zhōng)有(yǒu)兩句話永遠(yuǎn)不會改變：一切與牙無關，一切與人有(yǒu)關；一群人隻有(yǒu)一個目标。

回望美維發展過程中(zhōng)經曆的種種，宋大衛認為(wèi)，一家企業永遠(yuǎn)不能(néng)忘記最初奠定的文(wén)化理(lǐ)念，“這正是企業的發展核心”。

在宋大衛看來，美維企業文(wén)化第一階段的内涵是“成就他(tā)人，才會成就自我”；第二階段的内涵是“有(yǒu)了夥伴，才有(yǒu)了今天的故事”。對于連鎖集團的管理(lǐ)來說，這兩點理(lǐ)念都十分(fēn)重要。

在選擇合作(zuò)夥伴時，“認同”是美維擺在首位的要求；在相互合作(zuò)過程中(zhōng)，“認同”又(yòu)是攜手發展的基礎。正是在這一基礎上，美維才能(néng)為(wèi)旗下合作(zuò)品牌和自建品牌提供多(duō)方位的賦能(néng)與支持，優化各口腔機構的成長(cháng)路徑。正如宋大衛所說，“你會發現，加入美維後，各口腔機構的變化将越來越大。”

平台賦能(néng) 共塑民(mín)營口腔新(xīn)業态

談及加入美維後的改變，多(duō)個地方口腔品牌負責人談到了以下四點：建标準、提技(jì )術、引人才、強運營。

以中(zhōng)山(shān)口腔為(wèi)例。健康界了解到，中(zhōng)山(shān)口腔始建于2007年，主要分(fēn)布在江西和湖(hú)北兩省，迄今已在3個城市擁有(yǒu)8家門店(diàn)。與大多(duō)數地方性民(mín)營口腔品牌一樣，在發展到一定規模後，中(zhōng)山(shān)口腔進入了瓶頸期，增速放緩，且難以找到增長(cháng)突破口。楊勇軍表示，主要問題在于經營方面，包括如何維護客戶、如何提升服務(wù)質(zhì)量、如何進行财務(wù)管理(lǐ)等。

宋大衛向健康界介紹道，根據公(gōng)司整體(tǐ)規劃，為(wèi)中(zhōng)國(guó)優秀的口腔機構賦能(néng)，美維主要通過四個方面對旗下的口腔品牌進行賦能(néng)。

第一在于人才。人才問題是民(mín)營口腔醫(yī)療行業一直以來的痛點問題。“一來，沒有(yǒu)實行市場化運作(zuò)的口腔機構獲取人才的途徑較少；二來，二三線(xiàn)城市的口腔人才資源本身就比較少。”因此，美維進行多(duō)層次布局，幫助旗下所有(yǒu)口腔品牌補充人才、培養人才。

第二在于質(zhì)量。民(mín)營口腔行業當前仍然魚龍混雜，缺乏對于質(zhì)量的監管和标準，患者安(ān)全和信任也就無從談起。為(wèi)改善這一現狀，美維首先力推口腔醫(yī)療标準化，通過聯合國(guó)際權威醫(yī)療認證機構DNV GL，創建國(guó)内首套口腔醫(yī)療管理(lǐ)體(tǐ)系和醫(yī)療标準體(tǐ)系——“M+”管理(lǐ)認證體(tǐ)系；其次，還構建了完善的培訓體(tǐ)系，搭建國(guó)際學(xué)術平台，不斷提升旗下各品牌的口腔醫(yī)生的技(jì )術實力。

第三在于運營。地方性的口腔品牌一般都是通過技(jì )術實力慢慢積攢口碑，在當地小(xiǎo)範圍内，尤其是熟人圈子内形成一定的品牌影響力。這亦是其後期難以找到增長(cháng)突破口的原因所在。對此，美維一般會委派專業人士，通過3-6個月的時間幫助該地區(qū)組建市場運營團隊、制定市場運營戰略等，使該地區(qū)的市場運營工(gōng)作(zuò)迅速進入正軌。

第四在于信息化。衆所周知，口腔醫(yī)療行業的信息化程度明顯落後于醫(yī)療行業整體(tǐ)水平，十分(fēn)不利于信息管理(lǐ)。美維再次走在行業前沿，自2016年年初便開始研發适用(yòng)于口腔醫(yī)療行業的信息化系統，并于2017年12月31日前在85家門店(diàn)全部完成上線(xiàn)。

在宋大衛看來，信息化有(yǒu)助于美維實現三個方面的打通，即醫(yī)療管理(lǐ)信息的打通、患者信息的打通、醫(yī)療資源的打通。在打通醫(yī)療資源方面，美維正在聚集全球最頂級的口腔醫(yī)療資源。

不僅如此，看重患者管理(lǐ)的美維還強調“整體(tǐ)健康觀”。并非局限于解決患者單次的口腔病痛，美維緻力于要為(wèi)患者提供終身的口腔健康管理(lǐ)。宋大衛解釋道，“口腔健康管理(lǐ)才是行業真正的未來。我們更希望幫助患者管理(lǐ)好自己的口腔健康。”

理(lǐ)念前瞻的美維，正一步一個腳印，攜手每一位事業合夥人，共塑民(mín)營口腔新(xīn)業态。